Intel Corporation’ın yönetim kurulu başkanlığı ve genel müdürlüğünü yürütürken, yarı zamanlı olarak Stanford Üniversitesi İş İdaresi Fakültesi’nde Stratejik Yönetim dersi veriyordum. Fakültede ortaklaşa ders verdiğimiz Profesör Robert Burgelman’la birlikte, öğrencileri dersten sonra, her ders içindeki performansları henüz hafızamızda canlılığını yitirmeden değerlendirmek şeklinde bir not verme yöntemi uyguluyorduk.
Bu iş, 22 Kasım 1994’te, Şükran Günü’nden önceki Salı gününün sabahı, her zamankinden biraz daha fazla uzamıştı ve telefonum çaldığı anda ofisimi arayıp geç kalacağımı bildirmek üzereydim. Tam o sırada ofisten de beni arıyorlarmış. Halkla ilişkiler bölümünün müdürü acil olarak benimle görüşmek istiyordu. Bir CNN ekibinin Intel’i ziyaret edeceğini bildirmek istemişti. Pentium işlemcisinde ortaya çıkan, kayan noktalı sayılardaki hatayı haber almışlardı ve olay patlamak üzereydi. Intel o zaman yirmi yedi yaşındaydı ve bu süre içerisinde modern teknolojinin en önemli yapı taşlarının ikisine öncülük etmişti.
Şükran Günü’nden önceki Salı gününün sabahı CNN’den gelenlerin hepsi alev saçıyordu. CNN ekibi yönetmeninin halkla ilişkiler görevlilerimizle yaptığı ilk konuşma saldırgan ve suçlayıcı bir tonda geçmişti. Halkla ilişkiler müdürümüzün telefonda söyledikleri pek iç açıcı değildi. Alelacele kâğıtlarımı toplayıp ofise yollandım. Durum gerçekten hepimizin keyfimizi kaçıracak kadar ciddiydi. CNN’in hazırladığı son derece tatsız program ertesi gün yayınlandı.
Onu izleyen günlerde büyük gazetelerin hepsi, “Hata Pentium Çiplerini Sarsıyor,” “Pentium Öneriyor: Almak ya da Almamak” gibi başlıklarla konuyla ilgili haberler vermeye başladı. Çok geçmeden diğer ülkeler de bu kervana katıldılar.
Kullanıcılar çiplerinin değiştirilmesini istiyorlardı. Bizim değiştirme politikamız, probleme biçtiğimiz öneme bağlıydı. Öncelikli olarak, çok fazla bölme işlemi yaptıkları kullanma patternlerinden belli olanların çipleri değiştirildi. Diğer kullanıcıları ise, konuyla ilgili yaptığımız çalışma ve analizleri anlatan bir yazı göndererek ikna etmeye çalıştık. İlk haftanın sonunda, bu ikili tavır gayet etkili olmuş gibiydi.
Derken 12 Aralık Pazartesi günü geldi. O sabah saat sekizde ofisime gelmiştim. Asistanımın her zaman telefon mesajlarımı bıraktığı yerde katlanmış bir bilgisayar çıktısı vardı. Bu bir teleks raporuydu. Her zaman olduğu gibi bir başlıktan ibaretti. Şu anlama geliyordu: “IBM, Pentium-tabanlı bütün bilgisayarların yüklemesini durdurdu.”
Kâbus tekrar başlamıştı. IBM’in tutumu önemliydi. Dolayısıyla, bu adımı herkesin dikkatini çekti. Diğer müşterilerimiz neler olup bittiğini öğrenmek istiyorlardı. Tavırları bir hafta önce oldukça yapıcı olan bu müşterilerin de kafaları karışmış ve endişeye kapılmışlardı. Biz yine sıkı bir savunmaya geçmiştik.
Problemin başka bir boyutu daha vardı. Sorun Intel’in kapısından çıkınca bitmiyordu. Çalışanlarımız evlerine gittiklerinde, arkadaşları ve ailelerinin tuhaf, suçlayıcı ve meraklı biçimde, “Siz ne yapıyorsunuz? Televizyonda şunu şunu gördüm, şirketinizin açgözlü ve küstah olduğunu söylediler.” türünden bakışlarıyla karşılaşıyorlardı. Tabii ki ben de çok eğlenmiyordum. Otuz yıldır bu endüstride, kuruluşundan beri Intel’deydim.
Kamuoyundaki gelgitlere karşı boğuştuğumuz, telefon görüşmeleriyle ve olayı istismar eden başyazılarla uğraştığımız günlerin sonunda, büyük bir değişiklik yapmamızın gerekli olduğu açığa çıktı. 19 Aralık’ta politikamızı tamamen değiştirdik. İster istatistiki analiz yapsın, ister bilgisayar oyunu oynasın, isteyen herkesin parçasını değiştirmeye karar verdik. Sıradan bir karar değildi bu. Birkaç gün içinde, telefon sağanağına cevap verecek büyük bir organizasyon kurduk. Daha önce tüketici işinde bulunmadığımız için, tüketici sorunlarıyla uğraşmak bizim yapmak zorunda kaldığımız bir şey değildi. Grup önce gönüllülerden oluştu. Intel’de farklı alanlarda çalışan insanlar, tasarımcılar, pazarlamacılar, yazılım mühendisleri ön ayak oldu. Yüzbinlerce çipin değiştirilmesini sistematik olarak kontrol etmeye başladık. Girip çıkan bu yüzbinlerce çipin izini sürebilmek için bir lojistik sistemi geliştirdik. Kendisi yapmak istemeyenler için çipin fiilen değiştirilmesi işini gerçekleştirmek üzere bir hizmet ağı kurduk.
O yaz, ilk kayan noktalı sayılar hatasını bulduğumuzda çipin tasarımını düzelttik, bu düzeltmenin başka problemlere yol açmadığına emin olmak için esaslı bir kontrolden geçirdik. Bu gelişmeler sırasında düzeltilmiş versiyonun üretimine başlamıştık bile. Fabrikalarımızda olağan Noel tatilini iptal ederek işleri daha da hızlandırdık, eski malzemeyi kullanımdan çıkarıp çöpe attık.
En sonunda toplu bir hesap çıkardık; yaklaşık 475 milyon dolara mal olmuştu. Hesap, değiştirilen parçalar ile kullanımdan kaldırdığımız malzemenin değerini içeriyordu. Bu miktar altı aylık araştırma bütçesine ya da Pentium işlemcisinin beş yıllık reklam harcamalarına denkti.
Ve işi tamamen yeni bir tarzda yapmaya giriştik.
Burada ne olmuştu? Büyük bir şey, farklı bir şey, beklenmeyen bir şey.
Yirmi altı yıldır, iş yaptığımız her gün, bizim ürünümüz söz konusu olduğunda neyin iyi neyin kötü olduğuna biz karar vermiştik. Yirmi altı yıldan fazla zamandır, bir dizi klasik ürüne öncülük etmiştik: DRAM’ler, başka tür bellek çipleri, mikroişlemciler, ana kart üzerindeki bilgisayarlar. Ürünlerimiz dijital elektroniğin yapı taşları olmuştu. Fakat aniden herkesin, “Bizim için neyin iyi olduğunu söyleyerek kurtulamazsınız.” gibilerden tuhaf bakışlarına maruz kalıyorduk.
Dahası, genellikle bilgisayar kullanıcılarına değil, bilgisayar yapımcılarına mikroişlemci sattığımız için, eskiden herhangi bir problem çıktığında bunu bilgisayar üreticileriyle, mühendis mühendise, kara tahtası olan konferans odalarında, veri analizlerine dayanarak hallederdik. Fakat şimdi aniden, 25.000 bilgisayar kullanıcısı bizi her gün arayarak, “Bana yeni bir parça getirin.” diyordu. Bizden doğrudan hiçbir şey satın almamış olmasına rağmen, bize son derece kızgın insanlarla karşı karşıya kalmıştık.
Dayanması en güç olanı ise dış dünyanın bizim için oluşturduğu imajdı. Diğer yaratıcı, dinamik öncülerden daha yaratıcı ve dinamik bir öncü olduğumuza inanıyordum. Çalışanlarımız hâlâ şirket çıkarlarını kendi çıkarlarının önüne koyuyor, problem çıktığında farklı bölümlerdeki görevliler yine etrafta koşuşturuyor ve kimse onlara böyle bir emir vermediği halde inanılmaz derecede uzun çalışıyorlardı. Yine de, dünya bize tipik bir mamut muamelesi yapıyor gibiydi. Ayrıca genel kanı, insanları yanıltanın bu şirket olduğuydu. Dışarının imajı benim kafamdakine hiç uymuyordu.
Kaynak: Andrew S. Grove, Yalnızca Paranoidler Ayakta Kalır, Türkçesi: Özlem Dinçkal, Fermâ Lekesizalın, Sistem Yayıncılık, Mayıs 1997.