Gelecekle ilgili iki seçeneğimiz var. Ya bekleyip gerçekleşmesini bekleriz, yani değişime dâhil olmadan oluşmasını bekleyip sonradan geç kalmış bir tepki veririz ya da geleceği şekillendirmek için harekete geçeriz, diğer bir deyişle kontrolü ele alıp değişimi yönlendiririz. Ahmet Şerif İzgören ikinci seçeneği, önceden adım atmayı öneriyor.
Yazarın kurucusu olduğu İzgören Akademi 1996 yılından bu yana pek çok şirkette yürüttüğü kurumsal gelişim danışmanlık projelerini bu anlayışla yürütüyor. Bu projelerin başlığı ve içeriği ne olursa olsun, hepsinin odak noktasını, eğitim ve danışmanlık hizmeti verilen kurumların değişimi ve gelişimi baştan kabul eden, bunları yönlendirebilme becerisine sahip kurumlar olmasını sağlamak oluşturuyor. Kitapta doğrudan çalışma imkânı buldukları ve değişim yolculuklarına eşlik ettikleri kurumlara ait birçok gerçek olay ve örneğe yer veriliyor.
+ Değişim ihtiyaçları söz konusu olduğunda beş tür yönetici ile karşılaşırsınız:
1. Gerçekten değişim ve gelişim istiyordur. Bunun için de dışarıdan üçüncü ve tarafsız bir gözün gerekliliğinin farkındadır. Açıktır ve profesyonelliğinizi tartmak istiyordur.
2. Yetkili aslında gerçekten değişim falan istemiyordur, sistem tıkalı olmasına rağmen o çok memnundur fakat etraftan veya çalışanlardan baskı gelmektedir.
3. Patronun kafasında zaten gerçekleştirmek istediği bir plan ve kurumdan göndermek istediği adamlar vardır. O taşeron bir firma aramaktadır.
4. Aklında bir şey yoktur. Bir alt kademesinden birisi “Sayın genel müdürüm, birileri bir şey yapıyormuş yöneticilikle ilgili bir şey, bir görüş, sen de onlara bir şey dersin” demiştir. O da görüşür ve size işinizi öğretir.
5. Hiçbiri.
+ Kendi doğrusu olmayan adamlar başkalarının doğrularının peşinden giderler.
+ Sistemi baştan kurgulamak gerekir. Üretim, liyakat, bilgi, verimlilik, gelecek planlaması, adalet, nitelik, siyaset dışılık, teknoloji gibi değerleri temel almak gerekli.
+ Türkiye’nin özellikle dört alanda bilinç ve planla, çok ama çok çaba göstermesi gerekir:
1. Adalet, 2. Eğitim, 3. Girişimcilik, 4. İş Kalitesi
+ Bugün Türkiye’de ilkokullarda çocuklara kod yazmayı öğretmezsek geleceği yönetmemiz zor.
+ Bir kurumda tek bir kişinin ağzına bakmaya başladığınız gün bittiğiniz gündür. Ekip liderinin nasıl biri olduğunu anlamak için etrafına bakmalısınız. Yetersiz yağcılarla mı yetkin uzmanlarla mı dolu? Bir kurumda korku kültürü başlamışsa çıt çıkmamaya başlar. Fikirler kaybolur, kimse kendi fikrini ifade etmemeye başlar. Ve makine mühendisliğinin temel kuralıdır, büyük çarkları yağlarsın, küçük çarkları fırçalarsın. Böyle adamlar vardır yukarı el pençe divan, aşağıdakilere kaplan. İyi ve aydın liderler kurumları ileri taşır.
+ AR-GE: Parayla bilgiye ulaşmaktır. İnovasyon: Bilgiyle paraya ulaşmak. İkisi birbirini tetikler.
+ Değişimin önündeki en büyük engel alışkanlıklarımızdır.
+ Eğer birileri kendi parasını kendisi için harcarsa iki şeye bakar, parasına ve kalitesine. Eğer birileri kendi parasını başkası için harcarsa parasına bakar, hiç kalitesine bakmaz, fiyatına bakar. Eğer birileri başkasının parasını kendisi için harcarsa, sadece kalitesiyle ilgilenir, hiç fiyatına bakmaz. Ama eğer birileri başkasının parasını, başkası için harcarsa, ne fiyatına bakar, ne kalitesine.
+ Zaman zaman tüm kurumlar “neredeyiz” sorusunun cevabını aramalıdır. Bunun profesyonel destekle olması daha iyi olur. Devamında acele eylemler dolu bir değişim projesi şart değil. Ancak bu sorunun güncel ve doğru cevabını almak oldukça önemli. Bu konuda en çok karşılaşılan sorulardan biri de; “Kurumsal ihtiyaç analizi çalışmasını ne zaman yapmalıyız?” Yapısal problemleriniz büyüdüyse değişime başlamadan önce bunu zaten yapmalısınız. Sadece sorunlar diz boyu iken değil, kendinizi en güçlü hissettiğiniz ve işlerin yolunda gittiği zamanlarda da bu çalışmaya açık olmalısınız. Cesaret gerektiren durumlardan birisi de bu…
+ Kurumsal danışmanlık çalışması “butik” olmalı. Her kurum için sektör dinamikleri ve kurumun ihtiyaçlarına göre kapsamı belirleyip danışmanlık hizmetlerini içeren ayrı ve özelleştirilmiş bir çalışma paketi hazırlamalısınız. Kurumsal İhtiyaç Analizi (KİA) çalışması ve ilk görüşmeler çok önemlidir. Analiz sırasında yöneticilerle birlikte belirlenen personele, birebir ve odak grup görüşmeleri yaparak kurumun mevcut durumunun ne olduğu belirlenir. Teşhis ne derece doğruysa, tedavi de o derece başarılı olacaktır. Durum tespiti sonrasında ikinci aşamada, tüm çalışma aşamalarını içeren süreç projelendirilir. Proje içeriği ve karşılıklı yükümlülükler onaylandıktan sonra adım atarsınız.
KİA çalışması sonunda kurum yetkilisinin önünde bir seçim var, önerilen çözüm paketini uygulamaya koymak ya da raporu sümen altı edip değişim ve gelişim düşüncesinden vazgeçerek işleri oluruna bırakmak… KİA raporu çoğunlukla kurumun değişim ve gelişim çabalarının başladığı ilk adım olur. Bu aşamadan sonra “Akıllı Değişim Modelimizi” teknik ve işlevsel gerekliliklerden önce iki temel kavram üzerine konumlandırmak önemli:
Değişim ve gelişim sağlamak için uygulanan “Yöntem”
Kuruma katma değeri yüksek bir hizmet vermek için geliştirilen “Anlayış ve Tavır”
+ Akıllı Değişim Modeli (ADM), birlikte çalıştığımız kurumun kimliği, sektörü ve diğer gerçeklerinden bağımsız olarak çalışma değerlerimize olan bağlılığımızı ifade eder ve aşağıdaki usulleri içerir:
1. Çalışmanın hızlı ve nihai kazanımları başlangıçta belirlenmeli.
2. Danışmanlık çalışmasının her aşaması, kaliteli ve anlaşılır çıktılar ile desteklenmeli.
3. Çalışmanın kilometre taşları oluşturulup bunlar kurumla paylaşılmalı. Çalışmayı bu kilometre taşlarına sağlıklı bir şekilde ulaştıracak çalışma adımları belirlenmeli.
4. Anlaşılır ve ihtiyaca göre uyumlandırılabilen bir çalışma planı uygulanmalı.
+ Danışman yöntemine sadık kalıp müşteri kurumun bunu anlamasını sağladığı zaman kaçınılmaz bir şekilde katma değer üretir ve müşteri tatmini sağlar. Çünkü değişim ve gelişim için ortaklaşa çalışan taraflar olarak “akıl ve gönül birliği” sağlamaya odaklanmak gerekir. Buradaki anlayış ve tavır ise çalışmanın, danışmanlık alan kurumun her kademesinde birlikte çalışılan kişi ve birimleri anlayıp ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olmasıdır. Bunun için,
– İşinin ehli olan profesyonel bir danışman kadro içerisinden görevlendirme yapılır,
– Müşterinin ihtiyacını önceleyen bir anlayış ile çalışılır,
– Takım çalışması ve iş birliği önemsenir. Etkili bir kurumsal değişimin ve gelişimin ancak kurum içerisindeki kitlelerin harekete geçirilmesi ile sağlanacağı fikri mevcuttur.
+ Sistem Liderinin bir değişimdeki en önemli yaklaşımı; kurumun tüm değer, gelecek hayali, yaşam amacı ve stratejilerini belirlerken çalışanların gerçek katkısını almak, onlara benimsetmek ve kurum içi bir inanç sistemi, buna da bağlı bir kültür oluşturmak olmalı.
+ Strateji ve hedefler “nereye gittiğinizdir”. Gelecek hayali, yaşam amacı ve değerleriniz ise “kim olduğunuzdur”. Kim olduğunuzu bilmeniz, nereye gittiğinizden daha önemlidir. Çünkü gittiğiniz yer değişebilir, strateji ve hedeflerinizde değişiklik yapabilirsiniz; yeter ki kim olduğunuzu bilin.
+ “Kurumsal eğitimler neden var?” sorusuna, gelişmiş ülkelerde ve bizde olmak üzere iki cevap vermemiz lazım. Gelişmiş ülkelerde kazanılan bilgi ve becerileri daha iyi ve dünya ile rekabet edecek düzeye getirmek, kurumsal eğitimlerin var olmasındaki esas neden. Bizde ise eğitim sisteminin kazandıramadığı bilgi ve özellikle bazı becerileri kazandırmak için var. Kurumların içindeki yapısal problemlerimizin ana kaynağı çoğunlukla insan kalitemiz. Mevcut eğitim sisteminin kaçınılmaz sonuçlarından biri de bu elbette. Bunun farkında olmak tamam ama yapısal anlamdaki problemleri kurumsal eğitimle çözmeye çalışmak doğru bir çaba değil. Bu işten ekmeğini kazanan bir kurum olsak da doğruyu söylemek boynumuzun borcu.
+ Eğitim almanın, hele iyi bir eğitim almanın bir maliyeti var. Ama eğitim almamanın maliyetinin daha yüksek olduğuna emin olun.
+ Bir eğitmenin katılımcılar arasındaki işi bilen kimselere saygı göstermesinde fayda var. Daha da önemlisi alanında iyi adamları eğitmen-danışman yapmazsanız işi bilen adamlar senin işi bilmeyen teorisyenini harcar. İyi bir eğitmen-danışman işin pratiğinden haberdar olmak zorunda.
+ Bir kurumun kendi içinde verimliliğini sağlayabilmesi için yapması gereken, çalışanlarına güven duyması ve yaptıkları işlerin sonuçlarına odaklanmasıdır. Siz ona bakmayıp giriş-çıkış saatlerine bakarsanız, takım çalışmasını ve işbirliğini, en önemlisini “adanmışlığı” yok edersiniz.
+ İnsanlar organizasyonlarda sadece para kazanmak için yer almazlar, asıl yaşamak istedikleri, tek başına yapamayacaklarını bir takımla başarmak ve sosyal hayata bağlanma tutkusunu devam ettirebilmektir.
+ Drucker, “Hedeflerle yönetim ancak hedefleri biliyorsak işe yarar ne yazık ki onları pek ender biliriz.” der. Bence Sistem Liderinin en önemli yaklaşımlarından birisi çalışanların hedefleri bilmesinden öte, onları hedeflerin belirleyicisi haline getirmektir. Siz hedefleri belirler ve hedeflerinizi öğretirseniz kendi belirledikleri hedefler kadar sahiplenmezler.
+ Organizasyonların yolculuklarında ne dinlenilebilecek bir mola, ne de sonunda çıkılabilecek bir zirve var. Öyle bir zirve olsaydı, zirveye çıkıldığı gün organizasyonun kapısının çekilip çalışanların başka yerlere dağılması gerekirdi. Sistem Liderinin yapması gereken yeni zirveler için ufka bakmak ve zirveye ekipleriyle birlikte çıkmak olmalı. Zirveye tek başınıza çıkarsanız çalışanlar aşağıda çok ufak görünürler, unutmayın aşağıdan bakıldığında siz de çok ufak görünürsünüz.
+ John P. Kotter, değişime lider-yönetici açısından baktığında örgütü yeniden yapılandırmanın ya da onun yaklaşımıyla dönüştürmenin sekiz adımı olduğunu vurguluyor. Kotter’e göre, sekiz adım şöyle gerçekleşir:
1. İvedilik duygusu oluşturmak
2. Güçlü bir rehberlik koalisyonu biçimlendirmek
3. Bir vizyon yaratmak
4. Vizyonu iletmek
5. Diğerlerine vizyona göre hareket etme yetkisi vermek
6. Kısa vadeli kazanımları planlamak ve oluşturmak
7. İyileştirmeleri pekiştirmek ve daha fazla değişim yaratmak
8. Yeni yaklaşımları kurumsallaştırmak
| Yazar: | Ahmet Şerif İzgören |
| Yayınevi: | Elma Yayınevi |