İlk 90 Gün

İlk 90 gün kitabında, yeni bir göreve geçiş, liderlerin meslek yaşamlarındaki en zorlu dönemdir. İlk birkaç ay içindeki başarı ya da başarısızlık, o işteki genel başarı ya da başarısızlığın en güçlü habercisidir. Kötü bir geçiş sürecinin sizi mutlaka başarısızlığa mahkûm kılacağı söylenemezse de, başarı olasılığını bir hayli düşüreceği açıktır. Geçişin olumlu yanı ise, temiz bir başlangıç yapma ve örgütte gereken değişiklikleri hayata geçirme olanağı sunmasıdır. Ama köklü iş ilişkileriniz bulunmadığından ve yeni görevinizi etraflıca tanımadığınızdan, geçişler aynı zamanda ciddi bir kırılganlık dönemidir.

Yeni bir şirkete girmek bir bakıma organ nakline benzer, burada yeni organ sizsinizdir. Yeni duruma uyarlanmaya yeterince kafa yormamışsınız, sonunda örgütün bağışıklık sistemi atağa geçip sizi reddedebilir. Üst düzey İK kadrolarına sorulduğunda, büyük çoğunluk, dışarıdan gelen kişilerin görevinde başarılı olmasını, terfi eden iç kadrolara göre “çok daha zor” şeklinde değerlendirirler. Dışarıdan gelenler arasındaki başarısızlık oranının yüksekliği pek çok bariyerin varlığına bağlıdır. Şirket dışından gelen liderler gayri resmi enformasyon ve iletişim ağlarından habersizdir. Ayrıca dışarıdan gelenler şirket kültürünü tanımazlar ve alışmakta güçlük çekerler. Bu engelleri aşarak yeni bir şirkete katılmayı başarmak için, etkin işe alışmanın dört ana dayanağına odaklanmanız gerekir: işe intibak, paydaşlarla bağlantı, beklentileri uyumlaştırmak ve kültüre adapte olmak.

İşe intibak kontrol listesi: Finansal durum, ürünler, strateji ve markalar hakkındaki açık enformasyona olabildiğince çabuk ulaşın. Web siteleri ve analiz programları gibi enformasyon kaynaklarını tespit edin. Düzeyinize uygunsa, bir bilgilendirme kitapçığı hazırlanmasını talep edin. Mümkünse, resmi başlangıç gününden önce tanıma turları düzenleyin.

Paydaşlarla bağlantılar kontrol listesi: Amirinizden en kısa zamanda bağlantıya geçmeniz gereken kilit isimleri belirleyip sizi tanıştırmalarını isteyin. Mümkünse, resmi başlangıç tarihinden önce bazı paydaşlarla bir araya gelin. Çalışma takviminizi denetiminize alıp, bir an önce kilit paydaşlarla görüşmeler ayarlayın. Yalnız dikey değil (amir, birinci dereceden astlar), yatay ilişkilere de (eşdüzeyler, diğerleri) odaklanmaya özen gösterin.

Beklentileri uyumlaştırma kontrol listesi: İş planlama ve performans yönetimini kavrayın ve hayata geçirin. Sizden istenenleri iyi anladığınızı düşünseniz bile, ilk hafta içinde beklentileri hakkında amirinizle bir kez daha görüşün. Amirleriniz ve astlarınızla en kısa zamanda çalışma tarzları üzerine ayrıntılı görüşmeler yapın.

Kültüre adapte olma kontrol listesi: İşe alım görüşmeleri sırasında örgütün kültürü hakkında sorular yöneltin. Yeni amiriniz ve İK ile iş kültürü üzerine söyleşiler gerçekleştirin ve düzenli fikir alışverişinde bulunun. Örgüt içinde kültür yorumculuğu yapabilecek kişileri tespit edin. Otuz günün sonunda amiriniz ve akranlarınızla adapte olma sürecinizin seyrine ilişkin gayri resmi bir kontrol görüşmesi yapın.

Deneyimli liderlerle yapılan görüşmeler neticesinde aşağıdaki tuzaklar listesi oluşturulmuştur. Rotadan sapmayı önlemek ve başa baş noktasına (yeni örgütünüze ondan aldığınız değer kadar katkıda bulunduğunuz nokta) daha çabuk ulaşmak için yeni görevinizde bunları hiç aklınızdan çıkarmayın.

Bildiklerine sıkıca sarılmak: Eski görevinizde yaptıklarınızın aynısını, birazcık fazlasıyla yaparak yeni görevinizde de başarılı olacağınıza inanıyorsunuz. Oysa yeni görevinizde başarıya ulaşmak için bazı şeyleri bırakmanız ve yeni yeterlilikler kazanmanız gerektiğini göremiyorsunuz.

“Eylem zorunluluğu”nun tutsağı olmak: Örgüte kendi damganızı vurma hırsıyla zamanından erken eyleme geçmeniz ve çok yoğun bir çaba harcamanız gerektiğini sanıyorsunuz. Öğrenmeye zaman ayıramayacak kadar meşgulsünüz ve kötü kararlar alıp girişimlerinize direnişin yolunu açıyorsunuz.

Gerçekçi olmayan beklentiler yaratmak. Hükümranlığınızı paylaşmaya yanaşmıyor, açık ve ulaşılabilir hedefler koymuyorsunuz. İyi bir performans gösterebilir, ama yine de amirinizin ve diğer belli başlı paydaşların beklentilerini karşılayamayabilirsiniz.

Çok fazla şey yapma gayreti. Her tarafa saldırıyorsunuz, belki içlerinde bir kısmı başarıyla sonuçlanır umuduyla bir sürü girişimi birden başlatıyorsunuz. İnsanların kafası karışıyor ve belli başlı girişimlere kritik kaynak kütlesi odaklanamıyor.

Kafanızda “belli” bir yanıtla ortaya çıkmak. “Belli” sorunlar ve “belli” çözümlere ilişkin önceden verilmiş kararlarla geliyor ya da çabucak birtakım sonuçlar çıkarıyorsunuz. Olan biteni anlamanıza yardımcı olabilecek kişileri elinizin tersiyle itiyor ve iyi çözümler için destek alabileceğiniz fırsatları tepiyorsunuz.

Yanlış bir öğrenme tarzı benimsemek. İşin teknik kısmına fazlaca odaklanıp, yeni görevinizin kültürel ve politik boyutlarını öğrenmeye yeterince eğilmiyorsunuz. Böylece olayların gerçek yüzünü görebilmeniz için gereken kültürel içgörü, ilişki ve enformasyon kurallarını oluşturamıyorsunuz.

Yatay ilişkileri ihmal etmek. Dikey ilişkilere fazlaca odaklanıp, eşdüzeylerinize ve diğer paydaşlara yeterince zaman ayırmıyorsunuz. Başarı için neler gerektiğini tam olarak kavrayamıyor ve destekleyici bağlaşıklar oluşturma fırsatlarını kaçırıyorsunuz.

Gerek başarısızlık olasılığını azaltmak, gerekse başa baş noktasına daha hızlı erişmek için kullanabileceğiniz sistematik yöntemler vardır. Dahası, her düzeydeki geçişte (yeni kuruluş, kurtarma, hızlı büyüme, yeniden düzenleme ve süreğen başarı) başarıya zemin oluşturan birtakım temel ilkeler vardır. Doğru hamleleri yaparsanız sizi daha da büyük başarılara taşıyacak ivmeyi çabucak oluşturabilirsiniz.

• Kendinizi hazırlayın. Bu, zihninizi eski işinizden koparıp, yeni işinizin sorumluluğunu üstlenmeye hazırlanmak demektir. Belki önünüzdeki en büyük tuzak, o güne kadar başarıyı nasıl yakaladıysanız, yine aynı şekilde yakalamaya devam edeceğiniz yanılgısıdır. Eski bilgilerinize sımsıkı sarılma, bunlara kilitlenip kalma ve ardından feci bir başarısızlığa sürüklenme tehlikesi çok somuttur.

• Öğrenmeyi hızlandırın. Yeni örgütünüzde öğrenme eğrisini mümkün olan en seri biçimde tamamlamalısınız. Bu, yeni kurumun pazarlarını, ürünlerini, teknolojilerini, sistemlerini ve yapılarını, aynı zamanda kültürü ve politikalarını da anlamak demektir. Yeni bir örgüt hakkında bilgi sahibi olmak yangın hortumundan su içmeye benzer. Öğrenmeniz gerekenlerin neler olduğuna ve en etkili öğrenme yollarına karar verirken sistematik ve odaklı yaklaşmalısınız.

• Stratejinizi duruma uydurun. Farklı durumlar geçişinizi planlama ve uygulama şeklinizde ciddi ayarlamalar yapmanızı gerektirir. Örneğin ilk adımda -yeni bir ürün, süreç, tesis ya da işyeri- karşılaşacağınız zorluklar bir ürün, süreç ya da tesisi ciddi bir sıkıntıdan kurtarmak istediğinizde yaşayacağınız zorluklardan hayli farklı olacaktır. Duruma net bir tanı koymak, eylem planı geliştirmenin temel ön koşuludur.

• Başarı için müzakere edin. Yeni amirinizle verimli bir iş ilişkisi kurmanın ve onun beklentilerine karşılık vermenin yollarını bulmalısınız. Bu, durum, beklentiler, çalışma tarzı, kaynaklar ve kişisel gelişiminiz gibi bir dizi konuda kritik söyleşileri özenle planlamayı gerektirir. Yeni bir amirle üretken bir ilişki kurmak için yapılması ve yapılmaması gerekenler şunlardır: Uzak durmayın. Size yaklaşmayan bir amiriniz varsa veya ilişkiniz birtakım tatsızlıklar içeriyorsa, siz ona yaklaşın. Amirinize yalnız sorunlarla gitmeyin. Mutlaka paylaşmanız veya eyleme geçirmeniz gereken üç şey olmadan yanına gitmeyin. Amirinizden değişmesini beklemeyin.
Beklentileri bir an önce ve sık sık netleştirin. İlişkinin yürümesi için tüm sorumluluğu üstlenin. Tanı koymak ve eylem planı yapmak için zaman isteyin. Amirinizin görüşlerine saygı duyduğu kişiler üzerinde iyi izlenimler bırakın.

• Erken başarılar elde edin. Erken başarılar saygınlık kazandırır ve ivme yaratır. Örgüt içinde iyi şeyler olduğu duygusunu yaymak için verdiğiniz enerjiye kaldıraç oluşturacak verimli döngüler üretir. İlk 90 gün, başa baş noktasına erişmenizi hızlandıracak değer yaratma ve iş sonuçlarını iyileştirme yolları araştırmaya ağırlık vermelisiniz. Manipülasyonlara ve hileli yollara ya da kültürünüze uygun düşmeyen yöntemlere başvurarak etkileyici sonuçlar elde ederseniz, belaya davetiye çıkarmış olursunuz. Örgütünüze aşılamayı umduğunuz davranışa örnek oluşturacak bir şekilde elde edilen bir erken başarı, çifte kazanç demektir.

• Uyum sağlayın. Bir örgütte yükseldikçe, örgüt mimarlığı işleviniz artar. Bu, örgütün stratejik doğrultusunun sağlıklı olup olmadığına karar vermek, yapıyı stratejiyle uyumlaştırmak ve stratejik amacınızı gerçekleştirmek için gereken süreçleri ve beceri zeminlerini geliştirmek demektir. Örgüt mimarisinin dört öğesi (stratejik doğrultu, yapı, çekirdek süreçler ve temel beceriler) özel olarak birlikte çalışacak şekilde birbirine uydurulmalıdır.

• Ekibinizi kurun. Eğer bir ekip devraldıysanız, üyelerini değerlendirmeniz, karşılaştırmanız ve motive etmeniz gerekecektir. Büyük olasılıkla da, talepleri karşılayabilmek için ekibi yeni baştan yapılandırmanız gerekebilir. Çetin bir iş olan personel arayışına erkenden girme kararlılığı ve doğru kişileri doğru görevlere seçme ve yerleştirme kapasiteniz geçiş dönemi ve sonrasında en önemli başarı etmenleri arasındadır. Ekip oluşturma meselesine hem sistematik hem de stratejik yaklaşmak zorundasınız.

• İşbirlikleri/ittifaklar oluşturun. Başarınız, dolaysız kontrol alanınızın dışında kalan kişileri etkileme yeteneğinize bağlıdır. Amaçlarınıza ulaşmak istiyorsanız, gerek içeride gerekse dışarıda destekleyici müttefiklere ihtiyacınız olacaktır. Dolayısıyla başarınızda desteği zorunlu olan kişileri belirleyip onları yanınıza çekmek için yapmanız gerekenleri bir an evvel planlamalısınız.

• Dengeyi koruyun, kendinizi yönetin. Geçiş sürecinin kişisel ve mesleki kargaşası içinde dengenizi korumak ve akıl yürütme yetinize sahip çıkmak için büyük gayret göstermelisiniz. Perspektifini yitirme, yalıtlanma ve kötü kararlar alma riski geçiş aşamalarında her zaman mevcuttur. Kişisel geçişinizi hızlandırmak ve çalışma ortamınıza daha fazla hâkim olmak için yapabileceğiniz pek çok şey var. Doğru danışma ve görüş alışverişi ağı vazgeçilmez bir kaynak olacaktır. Tek başınıza her şeyin üstesinden gelmeyi denemeyin.

• Herkesi hızlandırın. Son olarak, örgütünüzdeki herkesin -astlarınız, üstleriniz ve eşdüzeyleriniz- kendi geçişlerini hızlandırmasına yardım etmeniz gerekiyor. Siz geçiş sürecindeyseniz, onlar da öyledir. Yeni astlarınızı ne kadar çabuk hızlandırabilirseniz, bunun kendi performansınıza etkisi o kadar fazla olacaktır. Bunun da ötesinde herkesin geçişini sistemli biçimde organize etmenin potansiyel faydaları sayılamayacak kadar çoktur.