İş Hayatında Motivasyon

1. BÖLÜM: “Biz” Anlayışı
Yönetim ve Çalışanlar Arasında Kişilik Sorunu: On yıl öncesine kadar ülkemizde, çalışanlarımız, neyi nasıl ne zaman yapılacağının detaylı tanımı ile mutlu olurlardı. Başlarındaki direkt yöneticilerinden bu tür bir yol gösterimini dilerler ve beklerlerdi. Ya bugün öyle mi? Hayır! Gün geçtikçe insanlarımız “Garcia’ya Mektubu Ulaştıran Adam” kişiliğine bürünmek istemektedirler.
Bugün çalışma hayatımızda insan öğesinin en yüksek değer olduğu kanıtlanmıştır. İnsanı verimli çalıştırmak ancak onu en iyi şekilde motive etmekle mümkündür.

Kurumlarda Ekip Çalışması: İnsanoğlu doğası itibarıyla bencil ve hırslıdır. En iyi puanı toplamak yani golü kendi atmak ister. En azından yaptığı hizmetin görülmesini ve takdir edilmesini diler. Bürokrasi ve teknokraside ise çalışanlarda takdir edilmeme korkusu mevcuttur. Özellikle kendileri ile eşit düzeyde gördükleri kişilerle yarıştadırlar. Bu yarışta önde görünmeyi kurumlarının zararı pahasına arzu ederler. Kanımca çare, tribün seyircisi veya spor yazarı rolünü oynayacak tepe yöneticinin, bir işi başarıya ulaştırmak için, sık sık yapacağı toplantılardır. Bu toplantılarda yönetici için; o işte başarıya ulaşmasında rol alacak bütün eşdüzey arkadaşlarını toplayıp rolleri paylaştırmak, her bir arkadaşının rolünün gereğini getirdiğini alenen incelemek, herkesin başarıdaki payını alenen tanımak ve rolü ne olursa olsun, iyi bir performans göstereni alkışlayabilmek, ekip çalışmasından başarı elde etmenin en önemli yollarından biridir. Katkısının takdir edileceğinden emin olan kişi, ekipteki yerini tereddütsüz doldurmaya bakacaktır.

Başarıyı Paylaşma: Belirli bir başarı düzeyine gelip de kişiliğini bir dereceye kadar kanıtlamış olan kişilerin güçleri elde tutabilmeleri, başarıyı çevresindekilerle paylaşabilmelerine bağlıdır.
Etrafındakiler, başarıyı paylaşma güvencesi dolayısıyla işbirliğine daha yatkın olurlar. Artık kurumlarda “Ben” yerine “Biz” sözcüğünün daha geçerli olduğunun bilincine erme zamanı gelmiştir.

2. BÖLÜM: Kişi-Kurum İlişkileri
Üst-Ast İlişkilerinde Harmoni: Kurumları başarıya götüren en önemli öğe, üst-ast ilişkilerinde iyi ve anlayışa dayanan bir ahenktir. Üst ancak astlarından beklediği sonucu alabildiği sürece başarılı olur.

Astların Başarısı İçin Gerekli Şartlar: Üst’ün kapısı astlarının her tür müracaatına daima açık olmalıdır. Üst, astın görüşlerini dikkatle dinlemeli, menfi görüşü varsa bunu konuşmanın sonunda belirtmekten mümkün mertebe kaçınmalıdır. Astına bir düşünce payı ayıracağını belirterek, onu memnun etmeli ve kararını bir süre sonra belirtmelidir. İki astı arasında bir konuda anlaşmazlık olduğu takdirde; üst, astların her birini ayrı ayrı dinlemeli, arkasından ikisinin de birlikte kendi önünde tartışmalarına olanak vermelidir. Bu tartışmada anlaşamamış iki kişiyi bir anlaşma zeminine doğru itmelidir. İkisinin karşısında birini haklı görmek, diğerini demotive edecektir. Sonuçta bir tarafın rencide olması mutlaka kurumun zararına olacaktır.

Ast-Üst Diyalogunda Açık Yüreklilik: Kurumlarda astlarla üstler arasında açık yürekliliğe dayanan bir diyalogun bulunmamasının anlaşmazlıklara yol açtığını ve sonuçta işin genel gidişinde bir olumsuzluk oluşturduğunu iş hayatında hep gözlemişimdir.

Kişi Çıkarı, Kurum Çıkarı: Akıllı bir ast, değerini üstünün gururunu okşayarak, onun güvenini kazanarak, yeteneğinin meyvelerini ortak bir kazanım şeklinde ortaya koyma durumundadır. 
Akıllı bir üst ise gereksinim duyduğu bir astının değerini gölgelemeden başarıyı onunla paylaşabilen kişidir.
Parasal gelirlerin sınırlı olduğu eski Sovyetler Cumhuriyeti’nde stakanovizm olarak tabir edilen, övgü sözleri ve şilt madalya gibi araçlarla ödüllendirilmek de gözden ırak tutulmayacak bir motivasyondur. Ancak en önemli motivasyon, maddî gelir artışıdır.
Yöneticiler makam ve mevkilerinin gerektirdiği normal maaş gelirinin yanı sıra çağdaş kuruluşlarda, kuruluşlara kazandırdıkları kârın bir payı ile de motive edilmektedirler.

Kurumlarda Entelektüel Sosyal Denge: Üst’ün “Bunu yap” emri yerine “Ne yapacaksın?” sorusunu sorması, astın sorumluluk duygusu, üretkenlik ve inisiyatif huylarını geliştirir. Ast kendisine ve fikirlerine değer verildiğini anlar, motive olur, gayreti ve dolayısıyla randımanı artar, kurum içi entelektüel sosyal denge oluşur.
Motivasyon Unsurları: Soğuk karakterli yöneticilere önerim, ekipleri ile biraz daha fazla kaynaşarak onları maddî veya manevî ödüllerle teşvik etmeleridir. Bu yöntemle daha iyi sonuçlar alacakları kesindir.

Kurumlarda Entelektüel Sosyal Denge: Üst’ün “Bunu yap” emri yerine “Ne yapacaksın?” sorusunu sorması, astın sorumluluk duygusu, üretkenlik ve inisiyatif huylarını geliştirir. Ast kendisine ve fikirlerine değer verildiğini anlar, motive olur, gayreti ve dolayısıyla randımanı artar, kurum içi entelektüel sosyal denge oluşur.

Motivasyon Unsurları: Soğuk karakterli yöneticilere önerim, ekipleri ile biraz daha fazla kaynaşarak onları maddî veya manevî ödüllerle teşvik etmeleridir. Bu yöntemle daha iyi sonuçlar alacakları kesindir.

3. BÖLÜM: Dışa Yansıyan İç: Davranışlar
Çalışanların Davranışları: Bir kurumda çalışan kişiler, kişiliklerini davranışları ile belirtirler. Davranışlar alışkanlıkları, bu da huyları ve karakteri ortaya çıkarır. Kurumda, yönetimin elemanlarını çalıştırırken karakterlerini analiz ederek veya ettirerek onlardan en iyi şekilde yararlanması uygun olur. Kurumlarda işkolik, işlerine hâkim, korkusuz ve cüretkâr, içten pazarlıklı, fikir üretici, organizatör, lider tabiatlı, statükocu veya yenilikçi, ferdiyetçi veya ekip ruhlu hatta yıkıcı tiplere rastlanır. Üst yönetimin en önemli görevi, çalışanların davranışlarını analiz edip, en dengeli sentezi ortaya koyabilmektir.

Aynı İş ve Pozisyonda Ödüllendirme: En motive edici ödüllendirme şekli, kendi işinde ve pozisyonunda en başarılı olanları tespit şeklidir. Burada işte devam, müesseseye bağlılık, iyi ilişkiler, emirleri eksiksiz ve zamanında yerine getirme, müessese ile identifiye olma, hedeflerine zamanında ulaşma gibi kriterlerin göz önünde bulundurulacağı belirtilmelidir. Bu tür ödüllendirmede şirket hiyerarşisindeki mevki kesinlikle göz önünde bulundurulmamalıdır. Bir düz işçi ile bir genel müdürün aynı tür ödülü alabilmesi, alt ve orta kademelerde önemli bir motivasyon sağlar.

Açık Ödüllendirme: Ödüllendirmenin aleni ve tüm müessese mensupları huzurunda yapılması sureti ile daha efektif olacağı düşünülebilir. Genelde de bu böyledir. Bununla birlikte ödül bekleyen ve almayanların da demotive olacaklarını ileri sürmek pek yanlış olmayacaktır.
Bu sebeple müesseseye yararlı olan ve bu nedenle demotive olabilecek kişilerin bir ileriki devrede biraz iltimas veya hoşgörü ile ödüllendirilmeleri düşünülmelidir.

Cezaların Gizliliği: Cezalandırma ise mutlaka gizli yapılmalıdır. Kişi hakiki başarısızlıklarının ve aksaklıklarının teke tek dört göz arasında söylenmesinden alınmaz. Bir amirin bu tür hiddetli hitapları arada bir gereklidir. Hiddetli hitap sonunda hatanın tekrarını önleyecek birkaç cesaret verici söz de gereklidir. Ancak tüm müesseseye şamil hatalarda durumu alenen sözlü veya yazılı olarak açıklayarak, herkesin otokontrolle kendine düşen payı kendi kendine alması düşünülmelidir. Ödüllendirme ve cezalandırma dengeli ve adil olduğu, uygun zaman ve zeminde yapıldığı sürece bir motivasyon öğesidir.

4. BÖLÜM: Kurumsal Verimlilik
Kurumlarda Verimi Artırma: Kurumu meydana getiren bireyler, yaptıkları işi sevdikleri ölçüde, başarılı ve dolayısı ile mutlu olurlar. Bu bakımdan şirkette çalışan insanların kabiliyet ve eğilimleri yönünde olan işlerde çalışmaları onları motive eder.

Beşerî Kaynakta Motivasyon Araştırması: Tüm motivasyonlar eninde sonunda paraya dönüştürülebilir. Bu bakımdan verimli bir insan kaynağına sahip olabilmek için müesseselerin gerekli reorganizasyonları süresince bilimsel testlerle bir araştırma yapmalarını öneririz.

İş Tanımlarına Uygun Kişilerin Bulunması: İş tarifi belirgin bir göreve talip olan adaylar arasında seçim yaparken, ilk olarak o tarife uygun kişinin teorik, fiziksel, fizyolojik, entelektüel ve psikolojik profili ortaya çıkartılmalıdır. Adaylar bu profillere uyma derecelerine göre sınıflandırılmalıdır. İşin gerektirdiği profile uygun olduğu belirlenen kişiler arasında bir motivasyon testi mutlaka yapılmalıdır.
Parasal kompansasyonlar ise genelde çok pahalı ve kısa ömürlü olur. Motivasyonlar, paranın dışında, iş güvencesi, işin ilginçliği, unvan, mevki, oda, araba, lojman, çevre, eğitim, dinlence, konfor, seyahat, sosyal yaşam, hızlı terfi ve benzeri olabilir.
Çalışan kişi genelde iş güvencesi arar. Yarına güven, en önemli motivasyonlardan biridir. Rotasyon ne kadar motive edici bir öğe ise, eleman sirkülasyonu veya başka bir deyimle devamlı işe girme ve ayrılma o kadar demotive edicidir.
Yönetici, personeline gelişen iş koşullarına paralel olarak değişecek motivasyonları göz önünde bulundurarak beşerî kaynağından her bir bireyine bir master plan hazırlamakla yükümlüdür.

İnsana Yatırım: En kıymetli eleman, terfi edeceği mevkii yaratabilen elemandır. Müessesenin gelişmesinin müessese içinde kişilerin gelişmesine bağlı olduğu unutulmamalıdır. Müessese içerisinde on yıllık gelişmesini görebilecek kişinin müesseseye bağlanacağı kesindir. Kişinin kuruluşuna yararı, kuruluş yararları ile kişisel yararlarının çakışması oranında yükselir. Özetle yöneticilere önerim, belkemiği kadrolarını tespit edip, bunlarla yakın ilgi ve diyaloga girerek müessese içinde gelişme programlarını ilgili elemanlarıyla müştereken yapmaları ve bunları yılda bir kez revize etmeleridir.

Çalışanlarda Verim: Kurum yöneticileri genellikle kurumlarında çalışanların verimsizliklerinden şikâyet ederler. Verimsizliğin nedenleri çeşitlidir: Karaktersel tembellik, Beceriksizlik, Aşırı iş güvencesi (Kovulma tehlikesinin bulunmaması), Psikolojik yetersizlik, İş tanımının belirsizliği, Yapılacak iş için bilgi yetersizliği, Yapılacak iş için karakter uyumsuzluğu, Amirlerin aşırı yumuşaklığı, Kurum içi sistemsizlik, Demotivasyon ve bunun getirdiği umursamazlık. Bu nedenlerin son üçünün dışında olanlar, elemanın belirli bir işe verilmeden önce bir insan kaynakları uzmanı ile birlikte kısım amirince yapılacak test ve mülakatlarla anlaşılabilir.

Kurumlarda Birlik ve Güven: Çeşitli motivasyon türleri mevcuttur. Ücret, saygınlık, özel oda, özel sekreter, araba, seyahat, tatil, özel sigorta gibi birçok motivasyonların yanı sıra çok önemli olanı, çalışılan kuruma duyulan güven ve kurum içindeki birlik, yardımlaşma, sevgi ve saygıdır.
Yönetici, elemanlarının iş dışı yaşamları olan bireyler olduklarını unutmamalı ve işte olan sorunlarının çözümüne yardımcı olma gayretinin yanı sıra iş dışı sosyal veya ailevî dertlerine çözüm bulmada yardımcı olmalıdır. Soruna çözüm getirememe durumunda niçin çözüm getiremediğini açıklıkla belirterek çalışanlarını inandırmaya çalışmalıdır.

5. BÖLÜM: Hiyerarşik Zincir
Hiyerarşi ve Önemi: Herkes terfi ve unvanla birlikte mevkinin gerektirdiği yetki ve sorumluluklara sahip olabilme arzusunu taşır. Mevkisinin yetki ve sorumluluklarına sahip olamayan unvanlı kişilerin prestijleri ortamlarında kısa sürede söner. Belki unvanlı ancak “güç”süz birer kukladan farksız olurlar. Erken terfi bu durumu meydana getireceği gibi, gerek amir gerekse memur olarak bu tür zamansız terfilerden sakınma gereği vardır.

Talimatların Verilme Yöntemleri: Üst amir hiyerarşiye bakmadan bilgi alma maksadı ile her kademe ile direkt ikili görüşmeler yapabilmeli ve hatta yapmalı, her türlü suali altındaki hiyerarşinin her kademesine sorabilmesidir. Burada by-pass’ın yapılışını doğal ve gerekli karşılamak lazımdır. Ancak amirin by-pass’lı talimatlar vermekten kaçınması şarttır. Soru ve bilgi almada mübah hatta gerekli olan üstten alta by-pass, talimat vermede son derecede sakıncalıdır. Direkt amiri haklı bir sebepten şikâyet etme dışında alttan üste by-pass’lı diyalog, her zaman herkes ve müessese için genelde menfi sonuçlar doğurur.
Büyüyen Kurumlarda Dengeler: Büyük kurumlarda çalışan insanların motivasyonları yönetim kademelerinde yukarıya doğru ilerlemek ve bunun maddî ve manevî hazzını tatmaktır. En kötü şartlarda kişi çalıştığı kurumda bir mevkisel gelişme sağlayamadığı takdirde kendisine eşit gördüğü kişilerle görünümde dahi olsa paralel mevkileri muhafaza etme mücadelesini sürdürür. Yöneticiler “boynuz kulağı geçer” deyiminin kendileri için geçerli olduğunu asla kabul etmezler. Bir süre önce kendilerine göre daha alt kademede bulunan kişilerin ne kadar kabiliyetli olurlarsa olsunlar kendi düzeylerine ulaşmalarını hele onları geçmelerini hazmedemezler.

Kurumlarda Uzun Süreli Çalışma: Kurumda kıymetli elemanların uzun süre iş görmesi arzu edilir. Elemanların kurumda uzun süre çalışabilmeleri, onların motive edilebilmelerine bağlıdır. Ancak motivasyonda elemanlar arası dengeyi bozucu nitelik var ise memnun edilen bir kişinin yanında olayı yadırgayan çalışanların sayılarının yüksekliği kurumu büyük oranda yıpratabilir.