Edward De Bono farklı perspektiflerden düşünmemiz ve bunun detaylarını çabuk hatırlamamız için “altı şapka” yöntemini geliştirmiş ve her bir şapkaya ayrı bir renk vermiştir. Her şapka farklı bakış açısını temsil eder. Örneğin bir olaya iyimser bakma, eleştirel açıdan bakma gibi. De Bono bunun yanı sıra farklı uygulama yöntemlerini kolaylıkla akılda tutmamız ve hatırlamamız için “altı ayakkabı” metodunu geliştirmiştir. De Bono’nun altı ayakkabı yöntemi yapılacak işleri altı kategoriye ayırır. Rutin işler, araştırmaya dönük işler gibi. Sonra her iş kategorisi için farklı iş yapma kalıpları tanımlar. De Bono bir işi yaparken onu kategorize edip bu kategoride kullanılan kalıpları hatırlamanın kolaylık sağlayacağını varsaymaktadır. De Bono’nun giyim eşyalarımız ile bakış açıları ve uygulama tarzları arasında bir ilişki kurması basit ama güçlü bir metottur.
Oynadığımız sosyal roller hep bir elbise giymeye benzetilir. Çünkü giydiğimiz elbiselerin çağrıştırdığı değerler, varsayımlar, beklentiler ve önyargılar vardır. Bir polis üniforması, bir hostesin kıyafeti, bir restoran zincirinde çalışanların tek tip kıyafetleri gibi… İnsan hafızası resimlerle ilişkilendirilen duygu ve düşünceleri daha kolay hatırlar. De Bono bu özelliği kullanmıştır.
Mete Han, De Bono’nun elbise dolabında bıraktığı seçeneklerden ceketleri alarak Üç Ceket Karar Verme Yöntemini geliştirmiş. Bunlar sırası ile üst, orta veya alt yönetim kademesini temsil eden lacivert ceket, kahverengi ceket ve mont cekettir. Üç Ceket Karar Verme Yöntemi, önümüzdeki karar verme durumuna göre kendimizi bu ceketlerden birini giymiş olarak hayal etmek ve o ceketin temsil ettiği yönetici tarzına uygun karar vermemiz demektir.
Karar vermenin en temel unsuru “seçme” işlemidir. Alternatifler arasından seçme yapma işlemi CEO seviyesindeki kararlar için hedef belirleme, orta kademe yöneticiler için planlama yapma, müdürler için eylemleri gerçekleştirmek amacıyla kullanılır. “Yöneticiler bir merdivenin nasıl kurulacağından sorumludur, liderler ise onun nereye kurulacağından” ifadesi birinci kademe ile üst düzey yöneticilerin verdiği kararlar arasındaki farkı anlatmaktadır. Bir şirketin ara yönetim kademelerinde de farklı türde kararlar verilir.
Bu üç yönetim kademesini ayrı ayrı inceleyen yazar, başarılı yöneticilerin her kademede hangi karar verme becerilerini kullandıklarını belirlemiş. Böylece üç karar verme beceri grubu ortaya çıkmış. Bazı beceriler her yönetim kademesinde ortak olduğundan, tekrardan kaçınmak için bu becerileri ortak beceriler olarak ayrı bir grupta toplamış. Böylece beceri gruplarının sayısı dörde çıkmış. Belli bir yönetim kademesine özgü karar verme becerileri artı ortak karar verme becerileri o kademede bulunan başarılı bir yöneticinin genellikle kullandığı karar verme becerilerini göstermektedir. Her kademede beceri grubunun farklı bir ceket ile temsil edilmesi Üç Ceket Karar Verme Yönteminin temelidir.
Üç Ceket Karar Verme Yöntemi:
• Bir yönetim kademesi için doğru olan, bir diğer yönetim kademesi için doğru olmayabilir. Her kademedeki yöneticilerin karar verme becerilerini ayrı ayrı incelemek gerekir.
• Üç Ceket Karar Verme Yöntemi her kademedeki başarılı yöneticilerin hangi karar verme becerileri sayesinde başarısız yöneticilerden ayrıştığını gösterir ve bu anlamda yöneticiler için yararlı bir rehberdir.
• Üç Ceket Karar Verme Yöntemi kişisel kararlarımızı üç ayrı seviyede kategorize eder ve her seviyede kullanılması gereken karar verme beceri setlerini tanımlar. Bu şekilde kişisel hayatımızda karşımıza çıkan yeni bir karar verme durumuna en etkili nasıl yaklaşmamız gerektiği konusunda rehberlik eder.
Kişisel Hayatımızda Üç Ceket Karar Verme Yöntemi:
• Aynı karar verme tarzını her durumda uygulamaya çalışmak bir zayıflık halidir. Karar verirken CEO, orta kademeli yönetici veya müdür tarzları arasında bir seçim yapmak bile bizi üç kat daha esnek, üç kat daha güçlü kılar.
• Referans oluşturan kararlarımız; vizyonumuz, misyonumuz, değerlerimiz, sloganımız, kişisel stratejik planımız ve büyük hedeflerimiz için verdiğimiz kararlardır. Bunlar lacivert ceket kararlarıdır.
• Planlama yapmamak demek, istenmeyen sonuçları planlamak demektir. Planlamayla ilgili kararlar kahverengi ceket kararlarıdır.
• Geleceğimizi kurgulamak ve planlamak çok önemlidir ama geleceğimizi gerçekleştiren her gün yaptığımız küçük seçimler, attığımız küçük adımlardır. Bunlar mont ceket kararlarıdır.
Başarılı Yöneticilerin Ortak Karar Verme Becerileri ve Kişisel Kararlarımız İçin Çıkarımlar:
• Az bilgi ile yetinmek şans faktörüne fazla yer vermektir.
• Başarılı yöneticiler uzmanları doğru kullanan, öngörülü, önceliklere duyarlı, sorumluluk üstlenen, eyleme geçmesini, sürdürmesini ve geribildirim almasını bilen otonom karar vericilerdir. Kişisel kararlarımız için de bu becerilerin tümünden yararlanabiliriz.
Başarılı Üst Düzey Yöneticiler ve Lacivert Ceket Kararları:
• Farklı karar verme ortamlarında farklı beceriler kullanmak suda yüzmek, karada yürümek, havada uçmak gibi ortama adaptasyondur.
• CEO’lar bu adaptasyonu üst düzey kavramsal ve yöntemsel beceriler geliştirerek sağlarlar. Kişisel hayatımızda da bu becerilerden yararlanabiliriz.
• CEO hem tezi hem karşı tezi birlikte düşünür ve onları birleştirerek her ikisinden daha güçlü bir üçüncü sentez yaratmaya çalışır. Kişisel kararlarımızda da sentezler yapmaya çalışmalıyız.
• CEO’lar organizasyonun her kademesinde onların gözü kulağı olabilecek elemanlarla kişisel ilişkiler geliştirir, formel yollarla kendilerine gelen raporları farklı bakış açılarından da duymak isterler. Kişisel kararlarımızda da farklı bakış açılarına ihtiyacımız vardır.
• CEO her çalışanı tek tek kontrol edemez. Ama onun yarattığı değerleri referans alan çalışanlar kendi kendilerini denetlerler. Kişisel hayatımızda ebeveynler de çocuklarını böyle denetleyebilirler.
• CEO kararları belirsizlik ortamında verilen, sonuçları belirsiz kararları içerir ve bu kararların yarattığı değişimin hızı yavaştır. Bu ortama adapte olmak için CEO esnek ve değişebilir kararlar verme becerisi geliştirir ve bu kararları en uygun zamanda uygulamak için fırsatları kollar.
Lacivert ceket seviyesindeki kişisel kararlarımızda da esneklik ve zamanlama unsurlarına duyarlı olmalıyız.
Başarılı Orta Kademe Yöneticiler ve Kahverengi Ceket Kararları:
• Her önemli karar uygulamaya geçmeden önce planlanmak zorundadır.
• Planlama olmaksızın kusursuz, tam ve eksiksiz bir karar verme işlemi olanaklı değildir.
• Karar vermek geleceği planlamak demektir.
Başarılı Birinci Kademe Yöneticiler ve Mont Ceket Kararları:
• Bir şirketin birinci yönetim kademesi “tekerleğin yola değdiği” noktadır. İtici güç burada gerçekleşir.
• Başarılı müdürlerden kişisel hayatımızda eylemleri sürdürürken zaman yönetimi, verimlilik ve hızlı karar vermenin önemini öğreniyoruz.
Üç Ceket Karar Verme Yöntemini Beceri Setleriyle Bütünleştirmek:
• Bazı kişisel kararlarımız tek bir ceket giyilerek verilebilir.
• Konseptten uygulamaya bir projeyi gerçekleştirirken her üç ceketi de sırayla giymek gerekir.
• Kişisel hayatımızda büyük bir projenin başlangıcından bitişine kadar geçen süre içinde bir karar verme seviyesinden diğerine gidip gelmeler, yani ceketleri tekrar tekrar giyip çıkartmalar olabilir.
| Yazar: | Mete Han Gür |
| Yayınevi: | Optimist Yayınları |